過去的一年，實體零售業的持續低迷與網絡購物的持續升溫，令“觸網”成為實體零售商的必然選擇。在“觸網”這條路上，有的小有成就，有的黯然離場，有的正在醞釀卷土重來。傳統零售業到底該如何觸網?如何選擇合適的模式?一切還需拭目以待。

　　現象

　　傳統零售業紛紛觸網

　　大潤發去年高調宣布要布局電商，成立飛牛網。昨天了解到，飛牛網正在進行內測，最晚1月中旬上線。

　　其實，大潤發并非這個行業里“觸網”的先行者。近年來，許多傳統商業紛紛自建平臺或攜手電商。早在2007年王府井百貨就開始探索線上業務，此外，傳統零售商鄂武商、新華都等上市公司也在去年宣布了正式進軍電子商務領域的計劃。

　　中國連鎖經營協會去年發布數據顯示，在2012年連鎖百強企業中，有62家開展網絡零售業務，但其中銷售過億元的僅9家，傳統零售業的電商道路仍處于探索或試驗階段。

　　零售業電商半空折翼

　　事實上，傳統零售企業的“觸網”之路也并不如預想的順暢。

　　去年年初，華潤集團的網上商城萬家摩爾因經營方面問題停運;去年5月，永輝超市生鮮網站半邊天上線月余就關停;卜蜂蓮花線上業務也停產;去年7月，多渠道發展電商的德國最大零售批發超市集團麥德龍電商業務也出現萎縮，不僅網上商城的配送范圍收窄至上海、江蘇和浙江等城市，麥德龍天貓店也停止營業;去年8月，武漢中商的電商關閉……此外，擁有4000多家門店的便利店大佬美宜佳探索電商5年后，仍沒能找到好模式;而經過兩年多的發展，高調觸網的廣百百貨也僅是確立了網購業務模式。

　　雖然在國內也有為數不多的企業的電商之路可圈可點，比如銀泰百貨旗下電商網站“銀泰網”，根據銀泰商業財報計算，2012年銀泰網銷售額約為5.6億元，同比增長281%。但值得注意的是，銀泰網也并未實現盈利。近日，銀泰網CEO廖斌被爆辭職，也有傳聞稱辭職原因是盈利壓力太大。

　　此外，中國排名前十的電商企業，純電商占了8家，傳統零售業出身僅蘇寧易購與國美在線2家。我國傳統零售企業觸網仍在艱難摸索之中。

　　探因

　　模式落后優勢難發揮

　　與國內傳統零售業進軍電商的窘境相比，在美國零售業排名靠前的電商大都擁有實體零售的背景。早在2010年，美國網民最喜愛的十大購物網站中，傳統零售業就占了一半，零售業巨頭沃爾瑪的網絡銷售額僅次于亞馬遜，為什么中國零售業觸網不能一帆風順呢?

　　中國電子商務協會高級專家莊帥指出，中國傳統零售企業有多年的實體經營經驗，深諳消費者消費心理和行為習慣，理論上傳統零售業進軍電子商務非常有優勢。但實際上，這種優勢并未體現，甚至成為劣勢。

　　莊帥表示，電子商務主要依托商品圖片和文字銷售，傳統零售企業容易忽略了商品信息化的重要性，不知如何用網絡語言服務網民，服務品質打折。

　　另外，規模化之后再尋求盈利的運營模式也讓傳統零售企業難以接受。傳統零售業的物流模式是中轉倉模式，多為批量配送。而電子商務的倉庫配送模式屬于零單形式，電商模式下對物流配送、補貨周期都提出更高的要求。懂零售業的專業人才也不一定了解和適應網絡市場的規則及網民的消費行為，運營思維面臨調整，使得傳統零售業啟動電子商務項目之后面臨困境。

　　未能利用品牌效應

　　在北京工商大學貿易系主任洪濤看來，傳統零售企業的網購網站沒有充分利用實體店的品牌效應，沒有把網絡零售業作為自己業務的重要組成部分，也是電商之路走得并不順利的主要原因。

　　“具體到大潤發，雖然資金問題不用堪憂，但飛牛網作為全新品牌毫無知名度，也沒有關聯。前期營銷投入，尤其是電商企業最看重的流量導入，將會在其成本中占據不小比例，此外，品類和服務上是否具有特色還值得觀察，飛牛網在轉型電商的過程中還有很長的路要走”。

　　洪濤指出，目前開展了線上業務的近70家實體零售百強，僅不到三分之一實現了電商和實體店同名。洪濤認為，零售企業觸網時，應效仿中糧我買網，實行“中糧”和“我買網”雙品牌經營。

　　出路

　　推進線上線下融合發展

　　傳統實體零售越來越認為，線下的體驗性消費，與電商是融合互補的關系，而不是替代關系，兩者不是誰取代誰，而是各自成為零售業的一個重要組成部分。“很長的一段時間，傳統零售企業與網絡業務間相互對立、分流、左右手互搏，沒有形成線上線下統一的零售發展戰略，使得電商之路走得并不順利”，北京昭邑零售商管理咨詢公司首席顧問劉暉指出，傳統零售業開通電商平臺，線上線下一體發展，相互導流，才是正常發展模式。

　　北京工商大學貿易系主任洪濤表示，傳統零售商做電商，可以選擇做自銷，或做平臺，或兩者結合。但其中，O2O(線上到線下)的模式是未來的發展趨勢。傳統零售企業優勢在線下，可以將實體店作為體驗店，借助自身龐大的客流量來推廣電商業務。

　　洪濤指出，O2O布局應該全渠道，這其中有多種模式，將電商品類豐富度、訂單密度、信息密度與實體門店的網點布局、物流網絡分布結合，也是其中的一種。

　　與物流等企業協同合作

　　據了解，物流一直被認為是壓在傳統零售商頭上的大山，若是追求高效率的配送，成本投入則相當大。有傳統零售企業管理人員表示，在配送方面，時間的控制、貨物的管理、人員的調度等都是品牌企業自身無法主動控制的因素，若廣告力度或促銷活動頻繁，就時常會發生斷貨缺貨。

　　對此，洪濤特別強調，未來社會發展的趨勢將是專業化分工，在物流配送上，建議應有效結合自有物流和第三方物流。“企業可以在北京、上海、廣州、太原等一些重點城市建設自己的物流配送點和區域庫存點，一方面利用線下門店實時提貨，另一方面在‘最后一公里’問題上可以利用當地發展好的社會物流進行配送。”

　劉暉也表示，在構建整個體系中要學會取長補短。“我國眾多傳統零售企業所謂的轉型，僅是將網絡零售業務交給信息部門來做，而傳統零售商對網絡營銷的認識有限，零售業應學會外包，與優質伙伴合作，而不是全部自己親力親為。”

　　洪濤指出，電商前期往往需要大量投入，發展電商也對管理者的眼界和智慧提出要求，要有足夠的信心、耐心和資金實力保持長期的低價，這樣才能提升平臺規模。

　　成功案例

　　沃爾瑪的電商之路

　　以傳統零售巨頭沃爾瑪為例，其早在1996年就已在美國觸網，2000年在線業務重新改版上線，沃爾瑪開始將在線零售作為一個獨立新興互聯網創業公司運營，并把總部設在硅谷，以此更好地吸引網絡和技術人才。2007年，沃爾瑪推出自提服務，允許顧客網上下單并在線支付后，到就近的沃爾瑪門店自提商品。這種線上與線下融合的模式,不僅為沃爾瑪引來了新客戶，提高了門店銷售額，同時減小繁雜的配送服務壓力，用戶也省去運費。

　　天下網商數據分析師孫婧指出，沃爾瑪電商路的成功與其無縫連接式的運轉物流策略分不開。據透露，沃爾瑪建立了全球第一個物流數據處理中心，使采購、庫存、訂貨、配送和銷售呈現一體化，貨品在供應商處分揀，不進行入庫儲存就直接發往各地門店。

　　據了解，近年來，沃爾瑪還積極并購一些社交網站和移動技術領域的杰出者，整合網站移動應用和實體零售店。2011年，沃爾瑪牽手1號店，搶灘中國電子商務市場的平臺。沃爾瑪的三季報顯示，其國際電商銷售額增長了近40%。